Campañas de sensibilización en género: “Conociendo y ejerciendo nuestros derechos”
1. Desafíos a los que responde la buena práctica
En las últimas décadas, el Estado peruano ha procurado hacer visibles las inequidades y desigualdades que
enfrentan las mujeres en el proceso de desarrollo y para ello ha abordado el tema de género. El marco legal
respectivo se expresa en la Ley de Igualdad de Oportunidades entre Mujeres y Hombres, Ley 28983 del año 2007,
y en el Plan Nacional de Igualdad de Género 2012-2017. El primer lineamiento de la ley dispone que las políticas
públicas, los planes nacionales y las prácticas de las instituciones del Estado deben institucionalizar y hacer
transversal el enfoque de género, lo cual implica que todas las políticas deben incorporarlo.
El Estado ha promovido la adopción del enfoque de género de manera transversal en documentos de gestión y del
presupuesto, así como en políticas y programas orientados a la ciudadanía. La Autoridad Nacional del Servicio
Civil (SERVIR) es la entidad que debe regular el acceso y el trato igualitario entre hombres y mujeres en la
Administración Pública. En la nueva Ley del Servicio Civil aprobada en el año 2014 (Ley 30057) se incluye como uno
de sus principios la igualdad de oportunidades: “Las reglas del servicio civil son generales, impersonales y
previamente determinadas, sin discriminación alguna por razones de origen, raza, sexo, idioma, religión, opinión,
condición económica o de cualquier otra índole”, sin embargo no se incorpora transversalmente el enfoque de
género en los procesos de la gestión de los recursos humanos (título preliminar, artículo III).
El estudio sobre la mujer en el servicio civil peruano, elaborado por SERVIR, refleja las diferencias entre hombres
y mujeres en el empleo público; por ejemplo, en la participación en cargos de decisión, en el desarrollo de
capacidades, en el reclutamiento y en las remuneraciones, así como en las funciones y roles que desempeñan.
Los datos sobre brechas de género revelaron que en las instituciones de nivel nacional, en promedio, la
participación de las mujeres y hombres es igualitaria, mientras que en los ámbitos subnacionales existe una
brecha. En los espacios regionales, la participación de las mujeres es del 47%, y en los municipales es del 32%.
Por otro lado, de cada diez cargos directivos, siete los ocupan hombres y solo tres mujeres.1
En el Sexto reporte de la Defensoría del Pueblo sobre el cumplimiento de la Ley de Igualdad de Oportunidades
entre Mujeres y Hombres, esta institución recomienda que se elaboren planes de acción y estrategias de
sensibilización y capacitación permanentes para hombres y mujeres de las entidades públicas.
En el mismo documento recomienda que las Oficinas de Recursos Humanos implementen medidas para mejorar el clima
laboral en relación con el respeto necesario entre trabajadores y trabajadoras.
Con esta problemática identificada, entidades públicas como SERVIR, la Defensoría del Pueblo, el Ministerio de la
Mujer y Poblaciones Vulnerables, otros ministerios y diversos gobiernos regionales y municipales han tomado
ciertas medidas para enfrentar el tema a partir de sus competencias.
La realización de esta buena práctica se concretó por el interés y la disposición de las municipalidades
provinciales de Lambayeque, Ferreñafe y Sechura, la Municipalidad Distrital de Castilla y el Gobierno Regional de
Piura para trabajar el asunto de género enfocado en la gestión de los recursos humanos, para lo cual contaron con
la asistencia técnica del Programa Buen Gobierno y Reforma del Estado (BGyRE) y recibieron capacitaciones de
la Defensoría del Pueblo. Finalmente, la experiencia fue socializada con el Ministerio de la Mujer y Poblaciones
Vulnerables y SERVIR.
2. Desarrollo de la buena práctica
Un eje importante de la experiencia fueron las campañas, las cuales tuvieron como objetivo general incrementar la
sensibilización y la información de las trabajadoras y los trabajadores de las municipalidades y del gobierno
regional en el tema de la equidad de género.
Además se plantearon dos objetivos específicos:
1. Incrementar el conocimiento de las trabajadoras y los trabajadores sobre sus derechos laborales.
2. Generar normas internas que contribuyeran a disminuir las brechas y barreras de género en la entidad.
Para el desarrollo de la buena práctica se realizaron diez pasos:
1. Elaboración de un diagnóstico sobre las brechas de género en el personal de cada entidad.
2. Conformación de un equipo de trabajo para implementar el plan de acción, liderado por la Oficina de Recursos
Humanos, con la participación de la alta dirección, ya sea a través de la Gerencia Municipal o de la
Vicepresidencia Regional.
3. Organización de talleres con el personal de las Oficinas de Recursos Humanos, gerentes y subgerentes de
otras unidades orgánicas de las municipalidades y del gobierno regional para definir un plan de acción de la
campaña de sensibilización.
4. Realización de una encuesta de entrada para medir la percepción sobre el tema de género y el conocimiento
de los derechos laborales.
5. Elaboración de una base de datos para identificar los temas críticos: conceptos básicos de género, derechos
laborales, violencia de género, hostigamiento sexual, lenguaje inclusivo y nuevas masculinidades.
6. Producción de materiales informativos (afiches, volantes, trípticos, anuncios) con mensajes orientados a
revertir los resultados que fueran desfavorables en las encuestas respecto de la inequidad y desigualdad de
género.
7. Desarrollo de talleres de sensibilización a las trabajadoras y trabajadores de la entidad (tanto obrero como
empleado). Los talleres se enfocaron en los siguientes aspectos: género, violencia de género, lenguaje
inclusivo, acoso y hostigamiento sexual laboral.
8. Elaboración y aprobación de directivas u ordenanzas para normar diferentes procedimientos: prevención,
sanción del hostigamiento sexual, uso del lenguaje inclusivo y adopción del enfoque de género de manera
transversal en la gestión de los recursos humanos.
9. Aplicación de encuestas de salida para comparar los resultados con aquellos de la encuesta de entrada.
10. Realización de un encuentro de intercambio de experiencias entre las cinco entidades para presentar las
iniciativas, reflexionar sobre la ejecución de las campañas y analizar los logros alcanzados, los compromisos a
futuro y los aprendizajes comunes así como para transferir conocimientos.
Entre las principales dificultades encontradas durante el desarrollo de la experiencia se cuentan las siguientes:
– La coincidencia del periodo electoral municipal y regional.
– En algunas municipalidades hubo poco apoyo y compromiso de la alta dirección, que se expresó en su
inasistencia a ciertas actividades, en la impuntualidad en las capacitaciones así como en el escaso respaldo al
desarrollo de las iniciativas.
– Hubo dificultades para cumplir con el horario establecido para el desarrollo de las actividades y talleres por la
recarga laboral del equipo multidisciplinario.
– El personal, tanto empleado como obrero, mostró desconfianza y una actitud reacia al tratamiento de los
temas propuestos en las capacitaciones, los cuales estaban asociados a patrones socioculturales machistas
muy arraigados.
Los factores más importantes que contribuyeron al éxito de la experiencia fueron los siguientes:
– La existencia de políticas y planes nacionales que permitieron trabajar por el objetivo de dar un sentido
transversal al enfoque de género, como la Ley de Igualdad de Oportunidades entre Mujeres y Hombres, el
Plan Nacional de Igualdad de Género 2012-2017 y la Ley del Servicio Civil.
– Hubo personas clave, como gerentes, gerentas, jefe y jefas de recursos humanos muy comprometidas,
proactivas y reconocidas en la entidad —o también un representante de la alta dirección— que ayudaron a
impulsar la aprobación de las directivas.
– Los alcaldes mostraron voluntad política para incorporar el enfoque de género en la gestión de los recursos
humanos.
– Fue importante la conformación de un Equipo de Género en la municipalidad, de carácter multidisciplinario,
con voluntad de aprender, capacitarse y trabajar el tema para luego sensibilizar a sus compañeros en la
entidad y a la comunidad.
– La participación de la Oficina de Recursos Humanos o de la Subgerencia de Recursos Humanos —que tienen
llegada a todo el personal de la entidad— logró la convocatoria y participación del personal directivo,
empleado y obrero. Los equipos de las áreas de recursos humanos demostraron interés en los temas y fueron
muy respetuosos de las horas dedicadas a la capacitación: avisaban con antelación al resto del personal que
en un día y un horario determinado se suspendería la atención por la capacitación.
3. Resultados alcanzados
– Fortalecimiento de las capacidades de los equipos:
Se conformaron cinco Equipos de Género multidisciplinarios, integrados por abogados(as),
comunicadores(as), administradores(as), contadores(as), ingenieros(as), economistas, arquitectos(as) y
profesores(as), quienes se sensibilizaron y adquirieron conocimientos básicos sobre conceptos de género.
Es necesario destacar el compromiso de los equipos que desarrollaron en corto tiempo un conjunto de acciones
de autoformación, buscaron dotarse de información y orientaron al personal mediante el empleo de estrategias
educativas y comunicativas.
– Personas sensibilizadas:
En los talleres participaron 1098 personas, de las cuales 463 fueron mujeres (42%). Del sector de empleados
y empleadas asistieron 737 personas; 355 (48%) fueron mujeres. En cuanto al sector obrero participaron 361
personas y las mujeres fueron menos de un tercio.
– Cambios en las actitudes y comportamientos en la entidad:
Las encuestas tuvieron como objetivo medir cuantitativamente el cambio de percepción sobre las cuestiones
de género tratadas en las campañas de sensibilización. Dado el corto tiempo de estas, los resultados de las
encuestas no mostraron variaciones significativas en cuanto a la conciencia o percepción de género antes y
después de la campaña. Si bien es cierto que se logró una amplia asistencia del personal, este participó en un
solo taller de sensibilización, a diferencia del Equipo de Género que se capacitó desde el inicio hasta el final
en estos temas.
De manera complementaria al análisis cuantitativo se realizó un análisis cualitativo de los efectos de la
campaña con la información recabada en el taller de intercambio de experiencias. Esto permitió examinar el
cambio de actitudes, sobre todo del Equipo de Género con el que se trabajó fuertemente en las capacitaciones
y los talleres de réplica. Los equipos mencionaron la importancia de la aplicación del enfoque de género en las
instituciones públicas participantes.
– Elaboración de normas internas:
Los Equipos de Género sensibilizados y comprometidos con el tema desarrollaron sus propuestas de
directivas en las siguientes materias: lenguaje inclusivo, hostigamiento sexual y transversalidad del enfoque de
género en el área de recursos humanos.
Las campañas:
Las campañas fueron un hito importante en la estrategia mayor tanto para el fortalecimiento de capacidades
de los equipos de las entidades, la sensibilización de sus trabajadoras y trabajadores y para la incidencia a fin
de generar cambios institucionales en relación con la gestión de los recursos humanos, como para la
elaboración de normas que permitieran promover la reducción de las brechas de género y las barreras
discriminatorias. Es importante resaltar que los equipos de trabajo tuvieron la capacidad de construir metas
colectivas y se comprometieron de manera efectiva en la realización de las campañas.
4. Lecciones aprendidas
– Para realizar la campaña de sensibilización se requiere por lo menos un año de implementación constante de
la iniciativa con los equipos de trabajo y con el personal de toda la institución. Solo de esa manera se podrán
lograr cambios sostenidos en las brechas de género, así como modificaciones en las actitudes y percepciones
del personal de la entidad.
– Desde el inicio del proceso es necesario involucrar por lo menos a dos representantes de la alta dirección de
las entidades (gerentes y gerentas municipales o vicepresidentes y vicepresidentas regionales), pues son
quienes van a impulsar la elaboración y aprobación de las normas y van a proporcionar el aval para la
realización de las actividades de las campañas.
– El liderazgo de las Oficinas de Recursos Humanos o Subgerencias de Recursos Humanos ha sido la clave del
éxito de las campañas. El hecho de que estas oficinas tuvieran a su cargo la administración del personal hizo
posible que la participación de las trabajadoras y los trabajadores en los talleres fuera amplia.
– Debe involucrarse también al personal de otras áreas. Al establecer mecanismos de colaboración entre las
distintas áreas (presupuesto, administración, desarrollo social, recursos humanos e informática) se hizo
posible que cada una de ellas aportara desde sus competencias y responsabilidades en la elaboración de las
normas y en la ejecución de las campañas.
– Una vez conformados los Equipos de Género multidisciplinarios, estos deben ser reconocidos mediante una
resolución municipal o regional. De esa manera tienen legitimidad para trabajar el tema en la municipalidad o
el gobierno regional desde sus respectivos campos de acción.
– Los cambios promovidos en las relaciones de género contribuyen a tener relaciones laborales más adecuadas
y una mejor atención a la ciudadanía.
– Es necesario poner en marcha un número mayor de buenas prácticas para reducir las brechas de género en el
acceso al empleo público en las municipalidades a través de la elaboración de perfiles de puestos, así como
de los procesos de selección, contratación y capacitación del personal.
5. Condiciones para replicar la buena práctica
Esta buena práctica puede servir como modelo a otras entidades del ámbito local o regional interesadas en
generar conciencia, en sensibilizar y en producir cambios en las relaciones de género tanto en el campo laboral
como en el familiar. Asimismo, es útil para aquellas entidades del nivel nacional, como el Ministerio de la Mujer y
Poblaciones Vulnerables, SERVIR y la Defensoría del Pueblo, que quieran promover la equidad de género en las
instituciones.
La experiencia cuenta con un modelo de trabajo para realizar las campañas de sensibilización así como ejemplos
de directivas y ordenanzas que pueden ser revisadas, adecuadas y aprobadas por otras entidades del Estado.
6. Conclusión
La buena práctica nos revela que la incorporación de esta dimensión en las instancias de gobierno requiere de
mecanismos institucionalizados para que iniciativas como las campañas de sensibilización en género impulsen
cambios estructurales en las relaciones y condiciones de trabajo.
En ese sentido, la experiencia es fundamental para revertir patrones culturales machistas muy arraigados en las
funcionarias y los funcionarios; asimismo para establecer los criterios, orientaciones y sanciones orientadas a
reducir las brechas de género; para enfrentar las agresiones que sufren las mujeres o para dotarlas de facilidades
que les permitan cumplir con sus funciones. En ese sentido, las diez directivas, dictámenes y resoluciones
logradas por la buena práctica son un aspecto de primer orden.
Otra lección que podemos identificar en esta buena práctica es el valor de promover la formación de núcleos del
personal convencidos, comprometidos y activos en la institución. Fue correcta la decisión de poner especial
atención a los equipos de la Gerencia de Recursos Humanos, los cuales asumieron un rol de liderazgo. En esta
misma aproximación es importante la indicación que se hace sobre la urgencia de que instituciones como el
Ministerio de la Mujer y Poblaciones Vulnerables, la Autoridad Nacional de Servicio Civil (SERVIR) y la Defensoría
del Pueblo asuman un rol activo en promover la equidad de género como una política de Estado.
Equipo: Hartmut Paulsen (Director), Volkmar Blum (Asesor Principal), Alejandra Muñoz (Asesora), Caterina
Jochmann (Asesora)